近四年进入高速增长期
按照程立新的介绍，中兴美国近四年进入高速增长期，那么对于1998年就开始投入美国市场的中兴来说，为什么近四年才实现高速增长，是不是刚学会了新的玩法？有没有其他中国企业可以借鉴的地方？
作为最早一批派往美国开发市场的员工，中兴美国公司首席运营官刘达庼给出了一位老中兴人的解释：当时的团队只有三个人，两人由中兴总部派来，一人是招聘的本地华人。中兴美国早期的主要着力点在系统设备上，不断的摸索、了解市场、打基础，刘达庼说：“也不能说我们以前的进展太慢，即便是欧洲老牌的领先供应商爱立信，在美国市场取得显著成绩，也是收购了加拿大北电的无线业务以后，他们之前也一直在付出。”
中兴美国公司首席运营官刘达庼
近几年，中兴手机成长起来后，美国团队尝试着与客户在手机侧展开合作，因此也找到了一个进入大T的突破点，因为这一块没有安全方面的顾虑，基于这样的发展策略，中兴美国近四年的增长主要来自终端，占总体收入的90%以上。
美国公司的团队也从最早的三人，增长到300多人，本地化率达到80%，与美国几乎所有的电信运营商都建立了合作伙伴关系，如AT&T、Verizon、Sprint、T-mobile、MetroPCS、Cricket、US Cellular等等。
这样的成绩，程立新应当是很有成就感的，因为近几年的高速增长是在他执掌CEO的时候实现的，而对于中兴总部来说，也更加坚定了海外子公司的本地化策略，程立新本人也是三年前通过美国本土招聘加入中兴的，说到这一点，他引用了中兴董事长侯为贵所说的一句话“全球化成功来自本地化行动”（global success comes from local action），即海外市场的成功来自全球化的思路，本地化的行动。
以美国人听得懂的方式去沟通
总结成功经验，无论是程立新，还是中兴美国其他的高管都提到了沟通和了解美国文化。程立新说，在中兴美国的三年时间里，他做了很多工作，除了坚定投入资源、支持运营商的策略，但最重要的是做好“两个沟通”：一个沟通是和美国的主流社会、目标客户的，要以美国人听得懂的方式去沟通，这是非常重要的；第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通，保证总部了解美国市场的进展与需求，从而保证资源投入与支持。
中兴美国云计算与IT部门的战略技术高管李伟军特别介绍了美国文化，他是2005年加入中兴美国的，在此之前，换过六家工作单位，在加拿大生活了6年、在美国生活了15年。
美国是一个多民族多文化的移民国家，美国人从小就接受如何跨文化进行团队合作的教育，如何去影响身边的人。与美国同事一起工作，有两点李伟军非常赞赏，一是高度负责的工作态度，二是及时反馈工作进展的团队协作意识。举个例子，国内的同事之间发邮件，希望对方协作处理某件事，一般的流程是邮件收到以后先去做事，做完以后再反馈。而美国的同事收到邮件后，第一件事就是告诉对方邮件已经收到，事情大概需要多长时间可以完成，几天以后再反馈一下事件的进展情况。
而程立新多次提到的回报社区，也是美国文化特色之一，社区文化实际上就是老百姓的居住文化，最基本的功能在于改善居住地的环境，为人们创造一个安全、和谐的居住空间。美国有各种各样的社区活动，满足来自各个国家移民的不同文化需求。社区文化建设受到各方面的重视和关注，美国也是进行社区研究比较早的国家，许多社区研究的代表性理论都出自美国。很多美国企业也乐意在社区举行各种捐款和赞助活动，以使他们得到好名声，树立良好的公众形象。
而中兴美国公司战略市场沟通经理Laura Forte以及市场高级经理Shannon Shultz工作的重点就是深入社区开展各类活动，比如与Sprint等运营商的员工一起帮助当地陷入困境的家庭，与达拉斯小牛队一起为美国青少年举办的慈善之夜活动，为当地的儿童医院提供赞助，包括面向西班牙族裔举办的巡演活动等等。
休斯顿火箭主场的电子屏上显示着中兴的广告
程立新相信：“只要我们坚持不懈的与美国主流社会沟通，主动诉说我们中兴自己的故事，逐渐让美国的主流社会了解中兴，信任中兴，最后支持中兴。”另外他强调，中兴也一直在告诉美国社会，中兴在全球的成功，也是大部分美国企业的成功。过去三年左右的时间里，中兴向美国公司支付了超过160亿美金的资金，这些资金用来购买技术许可、芯片，与美国很多高科技公司都进行了合作。中兴在美国的成绩来自中国的集成与制造、美国的元件供应，这是双赢的局面，这也是他相信中兴会在美国得到支持的一个重要原因。
