看了一些五大发电集团的综合能源规划，发现大家解题思路都差不多，最后得到的是标准答案。
目标都是盯着园区，在园区里建“电、汽、冷、热、水”一体化的能源服务，以热电为基础，结合新能源，逐渐构建起微电网（运营调度＋源网荷储），然后配套以轻资产的数据驱动服务业务，最后达到能源互联网的理想境界。
01综合能源的双重战略悖论
可能做规划的人都是答题高手，可惜的是，这种解题和标准答案模式，是不太适合能源互联网战略规划的。
目前大型能源企业的综合能源战略，有两个悖论是值得我们思考的：
1、大家都一样的战略不成为战略
除了五大发电公司，国网南网、四小、乃至协鑫、新奥，大家的战略都差不多。
当战略都差不多时，问题就来了，企业战略必须体现特性，否则战略就不成为战略，只能叫“大家都这么干，我也要这么干，管他这么干对不对”的规划。
根据迈克尔波特理论，战略规划应该考虑三种类型：成本领先型、差异型、专一型。
现在大多数综合能源其实并不符合上面的任何一种。
做园区的多能互补＋源网荷储，大家的投入成本都差不多，收益也类似，没有哪家成本绝对低。
方案大同小异，在品牌形象、技术特征、客户服务等方面没有绝对差别。
大家都是盯着大大小小的工业园、产业园去的，各自争夺优质项目，并没有体现出细分市场的专业性。
我认为目前的综合能源，只能算是一种业务，而无法真正上升到企业战略的高度。就像互联网，大家一开始都想做电商，以为把产品目录搬到互联网上就叫电商了，后来有了8848、易趣、当当、新蛋、淘宝、京东。当大家觉得淘宝模式和京东模式可能是电商的终极形态，冷不丁出来了拼多多。
你说电子商务都是一样的么？
2、园区不是客户
不少综合能源公司在规划里喊“客户导向”，但是并没有想明白的一点是，园区并不是客户，更不是用户。
客户，即Customer，是指为产品和服务付费的那个角色。园区自己并不会为“电、汽、冷、热、水”付费，或者说园区的公共能源消耗只是极少数，真正的付费主体是园区里的企业。
用户，即Comsumer，是指真正消费掉产品或者服务，并且实现价值属性转移或者增加的那个主体。
能源互联网和消费互联网很大的一个区别，在于消费互联网基本上是“客户用户一体”的（买的人一般是用的人），而能源互联网，客户和用户可能是分离的，即付费的不一定是使用的。
真正的价值是体现在使用环节，所以战略上应该是“用户导向”，或者是兼顾到客户和多个潜在用户的协调关系。
举个例子，商业建筑的节能服务有一个很难处理的问题，那就是业主拥有设备，但是不管电费；物业付对外电费（是客户），但是可能不太关心节能（因为电费是从租户那里收的，用的多少和物业没关系）；租户（是用户）用电并付内部电费给物业，但是节能价值其实只占每个租户极少的部分，无法形成整体议价力。
这里客户和用户的分离，就导致一些节能项目推进迟缓。
园区不是用户，而发电集团、电网公司为什么盯着园区呢？因为本质上说搞定园区比搞定客户或者用户要容易得多，真正的能源客户和用户太分散，以大型能源企业的市场、营销、服务和管理能力，很难大面积触达，所以园区综合能源成为热点，其本质是大型能源企业的路径依赖，而不是一种市场价值的必然。
02用户价值导向，是场景驱动的能源服务
1、真正的To B能源服务，解决最后100米
园区综合能源服务不是不行，而是它解决的是能源最后1000米的问题，但它还是To G的业务，这个G就是园区管委会，而不是真正意义的To B的业务。
再往下，解决最后100米的问题，才是真正用户导向的，To B的能源服务，这才是战略的核心所在。
其实两网和五大四小都有点回避这个“最后100米”，或者只抓最大的，最高价值的那些B客户，比如医院、特大型公建。
真正的，具有普遍市场价值，以及战略意义的那个“最后100米”，其实是场景导向的，而不是投资导向的，所以在战略上将呈现出完全不同的景象。
没有一家企业敢夸口说我要做“综合食品服务”，海底捞只是把“川味火锅”这一个场景吃到极致，就已经造就一个伟大的企业，海底捞是做食品最后100米的企业。
在真正的能源最后100米里，有多少海底捞这样的场景存在，我不知道，但是十万亿级别的客户侧存量能源资产，每年6万亿度以上的工商业用电量，足够支持很多海底捞的存在了。
2、场景驱动的综合能源服务，是战略的专一化
按照战略规划的理论，综合能源服务可能更适合的是专一化战略，这个专一化就是场景化驱动。
很多人觉得“源网荷储＋多能互补”，就是综合能源了。其实这个见解也对，也不对。
就像我们看电商，好像淘宝、拼多多、京东都差不多。
但是细分一下，其实上面三家是完全不同的业态，每一家的平台上都跑了很多很多细分的场景。
根据阿里的说法，阿里的中台上，联接了上万的电商业务场景。我认为这也是阿里的中台之所以能成为中台的原因——只有海量的场景，才会抽象出真正有分量的中台化组件，这个值得我们单独写篇文章探讨。
能源互联网的场景，比消费互联网只多不少。
消费互联网有一个特点，叫做“少场景，大流量”，生活服务的细分场景并不多，但是每一个细分场景都可以快速聚合几千万上亿的流量。比如外卖、共享单车、共享网约车、乃至今天的老罗直播带货（吴晓波老师虽然直播卖奶粉失败了，但是吴老师的流量还是很高的，只不过需要总结流量变现的方法）。
能源互联网的特点和消费互联网恰恰相反，叫做“大场景，小流量”，由于工商业企业生产和管理运营的特性千差万别，导致能源服务的场景是海量的，但是每个场景能聚集的流量是少数。
比如看上去很通俗的“配电运维”，其实是一个不断“分叉”的海量细分场景集合。北上广CBD核心区的高端写字楼配电运维，和大型数据中心配电运维是不一样的，一家木材加工企业的高粉尘环境开关柜运维，和一个芯片厂的高端断路器运维，几乎是两个世界的事情。
这还是在电力人看来最简单、技术含量远低于汽机、锅炉、厂用电、主变的用户侧配电运维这个业务，如果深入到客户一线，去了解他们对源网荷储的需求，将会发现更加海量多样化的服务世界。
3、多样化与分叉的能源服务，需要能源互联网战略
因为这种多样化与不断分叉，不断细化的能源服务场景，决定了不可能用能源行业原有的“集中式管理＋集约化投资”的管理与运营模式。
我认为这是所有大型能源企业真正跨进“最后100米”时，必然面对的事情。这样的事情在售电业务领域中已经出现了。
这时才需要真正的能源互联网战略，做什么？怎么做？
能源中台当然是需要的，大数据也是需要的，但是有个前提，那就是必然需要采取不一样的组织模式，否则只能停留在“最后1000米”而已。
至于什么样的组织模式，我个人认为互联网的“大中台＋小前台＋生态圈”，或者是海尔的“人单合一”组织变革，都是值得借鉴和思考的。
本质上，能源互联网是一种“第四次工业革命范式”，没有组织变革，不可能适应能源革命的需求，这恰恰是综合能源战略里最难的那点，也是目前为止所有大型能源企业在战略规划里刻意回避的。
或者，另一种可能就是，大型能源企业只能停留在“最后1000米”，最后100米，最后10米的，是新业态的能源服务企业的天下。
就像全聚德做不了最后100米的餐饮服务（最近新闻是巨亏），而海底捞才是适合这个场景的新物种。
我认为这才是真正意义的能源互联网战略思考。
最后说一个有趣的事情，事物之间既有类似性，也存在大量的差异，这种现象在混沌理论里称为“分叉”或者“分形理论”。
在能源互联网战略的混沌里，其实也隐藏着这样的创新分叉与价值吸引子。
