阿里变革简史:追求系统性胜利

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“青山不改,绿水长流,创造一个新的江湖,再相会,任逍遥!”

阿里的张勇时代,随着最后一个感叹号的打出而落下帷幕。

6月20日,阿里巴巴宣布,张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。此后他将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO,全身心投入到阿里云的发展中。

同时,经过阿里巴巴控股集团董事会批准,集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席;吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO,同时继续兼任淘天集团董事长。

这并非是今年阿里的首个重大调整,此前的“1+6+N”结构调整曾被冠以“史上最重要的组织架构变革”的名头。在这次调整中,张勇亲手拆分了过去引以为傲的大中台,毫不犹豫地将过去的成功推倒重建,颇有魄力。

事实上,通过对阿里的成长历史的重新回顾,不难发现,创立24年以来,诸如此类的变革已成为阿里的一种传统,渗透入阿里的血液中,在关键时刻为阿里源源不断地提供养分和活力。

无论是被动地贴合时代发展要求,还是主动地去引领时代潮流,阿里的自我变革都在告诉外界,这条路,虽然难走,但总要靠自己一步步走出来。

1

创业期:组织文化初建,盈利模式探寻

1999年,是中国到处充斥着互联网眼球经济的时代,彼时,由”十八罗汉“创立的阿里巴巴网站刚刚诞生,聚焦于B2B业务,其目标是为中小企业提供一个在线交易平台。

跨境电商,这个如今互联网上炙手可热的概念,实际上在那时就是阿里巴巴的标签。具体来说,当时的阿里巴巴主要是帮助中国的中小国际贸易企业,把商品卖到海外去,而之所以选择这种B2B模式,与创始人马云在1999年前的创业经历有关。

1988年毕业后,马云发现身边很多老师都有翻译英文资料的需求,于是在1992年创办了海博翻译社。1995年从学校辞职,创办中国黄页,为中小贸易企业提供海外需求信息,1997年加盟中国国际电子商务中心任信息部总经理。

然而,这三次创业均以失败告终:海博翻译社没有持续的盈利模式,中国黄页丢掉了控制权,马云在中国国际电子商务中心的工作又没有发展空间。

正是因为这三段不算成功的经历,马云懂得了:第一,小公司也要有制度,否则现金流无法得到有效管控;第二,生意模式决定未来生意规模;第三,有一致想法的团队很重要。

因此,当1998年底,“十八罗汉”创立阿里巴巴时,他把选对人和做对事看得特别重要。如今,他们中的绝大多数依然留在阿里,且担任要职。这在相当程度上保证了阿里巴巴24年来的决策力和执行力。

即便此前有数次失败积攒下的经验,创立之初,尚处于创业阶段的阿里巴巴仍然面临着大大小小的问题。

2000年,美国互联网泡沫破裂,纳斯达克指数从最高5000点一路暴跌至1100点,知名网站纷纷倒闭,行业进入寒冬期。

阿里此前从软银融资了2000万美元,此时账面上只到账了一半,濒临崩溃,阿里内部知道,再不求变,重蹈覆辙是迟早的事。内外交困之下,阿里找来了彼时在通用身居高位的关明生。

关明生发现,阿里巴巴面临两个难题:没有找到持续的盈利模式、内部组织架构混乱无序。前者导致阿里只在烧钱,却难找到收入来源;后者导致人员冗杂,职能重复,员工各自为政,效率堪忧。

厘清困难,关明生提出了三大战略——回归中国、回归沿海、回归中心。即裁撤真实需求不大的海外市场,国内重心回归沿海地区,总部从上海迁回杭州,积蓄力量做有盈利前景的项目。

一言以蔽之,就是收缩战线,压缩成本。

在其大刀阔斧的整顿之下,仅仅一个月时间,阿里的支出就由每月200万美金降到了50万美金,能够撑一年多时间,赢得了宝贵的喘息时间。

成本开支问题解决了,下一步就是内部组织问题。

公司正式推出”独孤九剑“,即九条价值观:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

确立了公司内部的文化,也就规定了纪律,用价值观来统一思想,通过统一思想来影响每一个人的行为。

人事部门为每一条价值观设置具体的行为准则,作为评估每个员工的依据,设计一个与之匹配的体系。马云斥资100万元启动一系列新老员工的培训计划,阿里的企业文化开始深入人心,价值观得到建立。

第三步是解决盈利问题,提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的说法,就此,阿里不再只是为投资人做生意,而是将服务放在首位,以客户需求为业务导向。

而后,”中供铁军“的成立及推广为阿里的财务状况力挽狂澜。

当时,作为一家互联网公司,阿里时常被诟病其”不务正业“,网站做得烂,却每天跟企业打电话、动不动就密集拜访客户。但架不住向中小企业面对面地掏心掏肺带来极强的收费能力,阿里的这套做法得到了全国范围的推广。

不夸张地说,创业阶段的阿里,比起平台业务,销售业务才是更大的收入支柱。

也是这一阶段,马云意识到,商业的本质不是互联网,互联网应该作为媒介,协助解决商业发展问题。这一观点在后期的互联网电商时代得到了具体的体现。

从创立之初到2002年,蔡崇信主导建设了阿里规范的财务、法务、股权体系,为阿里找钱续命;关明生推动了阿里人力资源体系的完善。阿里巴巴有了赖以成功的管理制度和企业文化,找到了持续盈利的模式,为后期的扩张打下了坚实的基础。

2

成长期:“分”出的机会

熬过了寒冬,阿里迎来了属于自己的成长阶段。

阿里的B2B业务有很大部分是海外业务,这让团队拥有良好的国际视野。阿里注意到,美国的ebay由C2C的商业模式起家,大有进军B2B业务的趋势。2003年,ebay投资中国的易趣网进入中国市场,验证了阿里的猜想。

于是,阿里决定对标ebay,进军C2C领域。

2003年,淘宝网成立,网站以C2C业务为基础逻辑,致力于形成个人消费者之间的普适交易模式。为击败易趣网,彼时,阿里发现,在中国,平台在C2C业务中收取手续费是短视的行为,并不明智。

于是,淘宝成立之始即宣布,三年内不收取任何手续费,免费入驻的策略迅速抓住了中国商家和消费者的需求,又乘上了互联网普及的东风,至2004年底,淘宝已拥有450万用户,超过易趣十几倍。

仅用了18个月,淘宝从一无所有扩张到400亿年销售规模。

展台搭好了,怎样解决商家和客户间的交易问题呢,互联网上无法实现现金交易,这对于绝大多数风险偏好程度弱的中国用户来说,无疑是一个亟待解决的问题。

为了解决支付和信用的问题,2004年,支付宝应运而生。此后,阿里在业务架构上大体分为三块:B2B业务做批发、淘宝做零售、支付宝做支付。

到2005年,在观察到互联网时代即将到来后,阿里发现,支付作为一种普适需求,可以适用于社会各个商业场景,完全应该得到广泛的推广,决定将支付宝从淘宝网分拆独立出来,建成一个真正的第三方支付平台,日后,在支付宝的土壤上,蚂蚁集团逐渐生长。

分分合合一直是阿里在组织架构上的常态,诚如张勇在一次演讲中所言:“这一次‘分’决定了支付宝和蚂蚁集团的命运”。没有这个分,支付宝充其量是淘宝的一个大部门,解决的是淘宝的问题。而现在的支付宝已经带动整个蚂蚁集团长成了参天大树。

可以说,正是组织架构上的调整,帮助阿里一颗接一颗地长出硕果。

这一时期,伴随着淘宝和支付宝的相继问世,大阿里初现雏形;分分合合成为阿里成功经验的重要组成部分。

3

成熟期:市场是最好的试金石

从2007年到2014年,阿里走出青涩,逐渐走向成熟。

2007年底,阿里巴巴网的注册用户达到2760万,淘宝的注册用户达到5300万。此后,阿里云、菜鸟等重要产品和服务先后诞生,阿里巴巴网、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云、菜鸟等成员构建了阿里生态网络,为用户提供一体化服务,形成了“阿里巴巴生活方式”。

然而,分歧再次出现。

从2009年开始,阿里内部开启了对未来电商模式的探索争论。而在谈及淘宝的这段历史时,我们必须注意当时的时代背景——中国即将迎来移动互联网时代。

彼时,美国的电商流量几乎集中于谷歌,由谷歌把流量导给无数小的B2C网站,作为电商平台的亚马逊仅仅作为一个交易平台存在,反倒分不到多少蛋糕。

在要不要摸着石头过河这件事上,阿里内部对于未来产业终局是B2C模式,C2C模式,还是如美国一般的一个搜索引擎指向无数小的、独立的B2C产生了分歧。三年下来,集团内部依然无法形成统一判断,意见不同,资源分配困难,业务自然无法如期开展。

实践是检验真理的唯一标准。最终,阿里决定破釜沉舟,到市场上试错。

2011年6月,阿里巴巴大手一挥,宣布将淘宝分拆为三家公司:一淘网、淘宝网和淘宝商城。三家子公司刚好分别对应三种模式,淘宝网对应C2C,淘宝商城对应B2C,一淘则对应美国模式。

对于这一主动性的战略调整,马云解释称:“为了更好适应今天行业的快速发展,集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”

事实证明,一淘的模式在中国行不通。彼时,淘宝和淘宝商城(即天猫)已经拥有非常完备的基础设施。绝大部分人发现,再独立开一个B2C成本过高,在淘宝、天猫上做生意,成本被平摊,才能维持快速、低成本的运营。

市场瞬息万变。不到一年之后,淘宝再次大胆求变。彼时行业内,京东、唯品会等竞争对手逐渐崛起。行业外,智能手机普及,移动端流量兴起。

承压陡增之下,为加强各个事业部之间的合作,阿里巴巴宣布将从原有的子公司制调整为事业群制,形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群,被称为“七剑下天山”。

半年后,7大事业群进一步被拆分为25个事业部,各个事业部拥有自主经营权,独立制定发展战略,更好形成在各自领域的核心竞争力,并由此开始了一段业务快速突进的旅程。这次被称为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”最后成功与否,市场给出了答案。

可以说,移动互联网时代的到来成为了阿里腾飞的助推器。无论是菜鸟、阿里云的诞生,淘宝的“一拆三”,还是“七剑下天山”,阿里不断从“分”中汲取养分,到市场上试金。

4

转型期:数字化转型承压

大中台战略实施

2015年,马云带着自己的高管团队去参访芬兰游戏公司Supercell,这家公司在只有200名员工的规模下,人均产值达到惊人的3.54亿元。其极高的人效受到马云的重视。

如此高人效被极大归功于Supercell自己设立的公司规则。简单来说,该公司的员工分散作战,化整为零,2-5人组成一个小团队快速测试游戏,拿到用户反馈,快速试错,以此降低公司运转成本,极力拔高运转效率,后来,这个机制被内生化为“中台”概念。

彼时,中国互联网行业刚刚经历流量红利下的爆炸式规模扩张,作为行业龙头,阿里的枝桠已然遍布到电商、金融、文娱、本地生活、云服务、医疗健康等多个领域;然而,没有永远的爆炸式增长,增速放缓是必然,企业的管理水平和运营效能将变得越来越重要。

彼时,阿里巴巴早已经历了跑马圈地的过程,员工数量增加,业务范围扩大,伴随而来的是经营效率的下降。由于缺乏良好的内部沟通机制,员工与员工之间,部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大,又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。

在业务展开愈发多元化的趋势之下,如何更加合理分配企业内部的权责,如何将更多资源投入到更有潜力的业务线,如何在后端的支持下更好地对前端需求做出响应,一个能整合各业务的“中间态”团队显得格外重要。

阿里给出的答案是中台。

作为连接前台和后台之间的桥梁,中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。传统的前后台模式下,为了保证业务线路的畅通,后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务,再根据不同业务的特征进行特异性适配。在业务条线增加的背景下,这样一条条、一根根地对接,开发量呈现指数级的增长,企业组织架构也会无比繁杂。

引入中台后,通过保留不同业务线间共需的功能,新增特异的功能,进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后,原先的整体完成“退耦”,成为“松散耦合”后的拼接结构。

为给前线业务端减重,阿里整合生态能力,开始着手搭建中台。2015年12月,“大中台,小前台”战略正式实施。打破树状结构后,前台变得更灵动、更敏捷。

从2015年到2018年,作为企业设置于前台和后台之间的中台,提炼各业务条线的共同需求,并拥有组件化包装能力,大大节约了开发资源,极大地缩短了新业务的上线时间;此外还有效节约了存储资源和计算资源,直接节约 6 亿元。聚划算、盒马鲜生正是诞生于这段时间。

压力之下,阿里巴巴寻找到了中台这个药方,被时代催促改变,又用改变引领时代。

5

持续创新期:减轻负重,朝“新”出发

2019年,阿里宣布探索板块化治理,阿里云智能、B系将由业务总裁代表集团分管。

2020年,阿里倡行“敏捷组织”,广泛推行多元治理结构下的经营责任制。2021年,“多元化治理”成为集团新的组织战略,四大业务板块均实行多元化治理……

一系列操作之下,阿里巴巴的目标指向同一个——减轻负重,自力更生。与此同时,在吃到中台的红利后,阿里也发现了中台的弊端。

一个重要的变量是环境,包括经济环境和行业发展阶段。从2019年开始,受疫情、贸易战、宏观经济下滑等因素影响,国内的商贸格局发生了一定震荡。几乎同一时期,网络流量野蛮生长时代终结,以阿里为代表的头部公司业务扩张难以再像此前那样一帆风顺。

业务发展的停滞,在底层逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自企业业务急速扩张时期的重复建设和规模效应,一旦业务发展受到抑制,中台高复用性的特质无法发挥,反倒会拖累整体节奏。

前台会埋怨中台响应不及时,中台会烦恼后台封装的时滞,后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往,同事之间心生嫌隙,反馈给组织效率的将是负面效应。中台的建设,客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。

2019年底开始,阿里开始从组织形态上否定“中台组织”,认为中台不应该独立成为组织,因为那样会脱离业务、变成业务发展的瓶颈。中台应该在各业务线里孵化出来,提供出你有的服务。逐渐地,阿里向“互为中台”阶段进行颠覆式的创新升级。颠覆式创新,顾名思义就是从根上做创新,需要对前台、中台、后台进行打烂,颠覆其现有的模式和能力。

2023年,在号称”史上最重要的组织变革“的“1+6+N”调整中,张勇明确提到,“集团中后台将全面做轻、做薄”。

事实上,通过“1+6+N”结构的拆解,阿里可以预见的红利就有:首先,分拆后母公司和子公司的估值、融资能力可以得到提高;其次,业务公开透明可供市场验证;第三,本地生活、大文娱等业务第一次和此前的核心电商业务平起平坐,拥有更自由的决策权,便于明确自身发展方向和边界。

如今,张勇辞去在阿里巴巴集团的职务,专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO,也是改革的延续。

今年年初以来,AIGC浪潮席卷全球,AI大模型飞速发展带来云计算的广阔未来,阿里云拥有巨大的市场潜力。智能化时代的到来为阿里云带来算力要求和MaaS期望,同时也给阿里云智能集团提出了更高的要求。

在年初的一场内部分享中,张勇提及为什么自己要去管云:“云在战略上太重要了,云的时间窗口太宝贵了,无论国际国内,数字化的时间窗口都处于高速井喷期,数字化智能化是所有人都认的,而且是跨国界的,如何抓住时代机遇非常重要。”

作为最早布局云服务、大模型领域的企业,阿里自然不能落后。5月18日,阿里巴巴宣布,阿里云智能将在12个月内从阿里集团完全分拆上市。从此以后,阿里云智能集团将更独立地面向市场,进一步强化业务战略,优化组织和运营。很多大事等着张勇去干。

不断强调“敏捷”、“独立”,阿里在公司治理上又进入了一个新阶段。

6

写在最后

从创立之初到如今,阿里作为中国互联网行业的探路者,走过了风风雨雨。

从创业初期对企业文化和持续盈利模式的探寻,到成长阶段揉捏出淘宝和蚂蚁的雏形;从站在移动互联网的风口,不断裂变带来的腾飞,到转型承压之下,从外界汲取的养分,再到流量红利到顶后,甩掉包袱、轻装上阵。

无论是被动地随时代而变,还是主动地寻求机遇,每一次变革最终都让阿里巴巴变得更应时应地。这应该并非巧合,也绝非运气,而是有规划有预判的系统性胜利,是企业治理创新和自我变革的胜利。

       原文标题 : 阿里变革简史:追求系统性胜利

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