回归零售的本质，才是国美困局的最优解。
作者：李梦冉 编辑：吕鑫燚
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
“壮心不已”的黄光裕又带着国美开始“折腾”，只不过这次拉上了乐尔乐。
前不久，有消息称，国美集团创始人黄光裕夜访硬折扣连锁超市乐尔乐，乐尔乐创始人陈正国及高管团队亲自接待。在相继参观长沙乐尔乐上河国际总仓、雨花区供应链中心、开福区共享仓和代表即时零售的闪电仓后，双方闭门会谈，并签约了相关合作协议。
针对双方合作的实质性进展，5月21日「零售商业财经」向乐尔乐相关负责人处求证得知，对于“不排除任何可能性”合作，双方目前还没有非常明确的方向，仍处于增进了解的阶段。
考虑到乐尔乐“国内最大的硬折扣超市”的行业标签，以及黄光裕曾喊出“三年开万家国美超市门店”的口号，所以外界通常将此次合作视作国美有意押注硬折扣模式之举。
但「零售商业财经」认为，除了迎合硬折扣风潮外，黄光裕似乎也透露出想借乐尔乐供应链优势助其发展即时零售的意图。毕竟国美刚在4月底宣布入局即时零售赛道，并正式发布旗下“国美即时仓”及“国美便利店”。
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一方面，乐尔乐虽然以硬折扣模式起家，但其核心竞争力源于对供应链的把控，进而才能在前端给出更低的价格。另一方面，进军即时零售的国美需要更多的仓储资源和成熟的供应链实力做支撑，才会有突围的机会。
黄光裕访问乐尔乐的行程也能佐证这一点，7个小时的行程，除了闭门对话外，其余大部分时间都在参观乐尔乐的后端基础设施，如供应链中心、国际总仓、闪电仓、共享仓。
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另据知情人透露，陈正国曾率队前往国美总部进行会谈，双方合作的主要方向还是围绕乐尔乐的供应链能力进行延展。
但本次合作是否能上演一场双赢的结局，尚不得而知。
国美在黄光裕“回归”后的几次大调改下来到“赛点”，细数过往历程，因未能预判市场而做出盲目投入导致其屡战屡败，但国美的沉疴痼疾非一日之功，和乐尔乐联手能将国美这艘处于风暴眼的大船拉回正轨吗？
01 在“豪言壮语”中飘摇
从宣布进军即时零售到夜访乐尔乐，连日来，国美掌权人黄光裕动作颇多。但草草收场的业务动作似乎并没能挽大厦之将倾，反而让“风雨飘摇”中的国美愈发焦虑了。
2021年2月，黄光裕意气风发重回国美、重掌大权，并以当年登上首富之位般的自信掷下豪言，宣布将争取用未来18个月，使企业恢复原有市场地位。
此后，黄光裕马不停蹄带领国美发力电商，从线下向线上走去，先后打造“真快乐”社交APP；收购打扮家大半股份进军家居市场并喊出了“3年实现5000亿市场规模”的目标；发展直播和短视频业务……
伴随着业务的快速膨胀，黄光裕从互联网和电商平台招兵买马，希望借助拥有成熟经验的作战者，缩短跑通闭环的时间。
如此密集的动作，势必需要大额投入。据财报数据和知情人士透露：真快乐砸了近10亿元；打扮家花费了至少2亿元。
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虽然黄光裕颇具自信，且重金砸入电商，但“线上”这条路国美并没有跑通。
2023年1月，国美又将“真快乐”APP改回“国美”APP，而打扮家在发布会举办一年后，就被爆出大裁员，且无法支付员工工资。直播和短视频业务更是悄无声息地被淹没在时代洪流中。
招式频出的黄光裕，均未激起太大水花。
事后，黄光裕仅通过一句“对执行的困难预料不足，导致现实与目标有一定差距，坦然接受外界的质疑和批评”就将此前的豪言壮语轻轻放下。
昔日的“豪言”并未实现，黄光裕又再度放言“三年开出一万家国美超市”。国美超市该如何实现万店规模暂无着落，国美相继开启即时零售的新征程。道路未明，黄光裕又夜访乐尔乐向外界传递出盯上硬折扣的意图。
虽不能从历史遗留问题中做结果的悲观预测，但可以肯定的是，已经在走下坡路的国美，需要的是更稳健的发展战略，并非是高举高打的战略，以及配合黄光裕壮志未酬的豪言壮语。
财报数据显示，黄光裕出狱前四年，国美累计亏损达149.21亿元，在三四线依然有大量线下门店。然而，黄光裕再次掌舵后，仅2022年的亏损就超过此前四年亏损总和。
图源：国美2022和2021年财报
一边陷亏损、一边遭强执。企查查数据显示，截至目前，国美电器有限公司已有超过260条被执行人信息记录，累计执行金额超过65亿元。
此外，5月16日，上交所发布的《国美电器有限公司关于重大事项的公告》显示，由于国美电器的关联方业绩持续亏损，部分已资不抵债，且债务已逾期，面临诉讼，导致国美电器账面应收关联方款项无法收回，产生203亿信用减值损失。
从目前的情势来看，国美零售面临门店大量关闭，流动负债高达383亿元，还被爆出欠供应商货款、消费者退款、广告款，拖欠数千名员工薪资等不利局面。甚至去年10月有消息称，由于拖欠工资，黄光裕被员工堵在了国美总部大厦的会议室。
诸多负面消息接踵而至，导致在市场端国美的商业信誉接近于零。
可见黄光裕的激进打法，不但没有改善国美的现状，相反让国美“深陷泥潭”。从国美的视角来看，它似乎也并不需要“黄光裕式”自救。
就在黄光裕喊出国美超市万店口号后，国美零售公告澄清，公司并非拟开展的超市业务的订约方，超市业务将由公司主要股东黄光裕及其关联方与独立第三方合作经营。
简言之，开超市是黄光裕的买卖，与上市公司国美零售并无太大关联。
那么由商业信誉所剩无几、急于求成的黄光裕所领导的国美超市，真能凭借和乐尔乐的此次合作打一个漂亮的翻身仗吗？
02 千亿万店，进军全国，乐尔乐亟需盟友
契约的另一边是亟需盟友的乐尔乐。
乐尔乐于2011年起家湖南，是国内第一批瞄准硬折扣的连锁批发超市。在国内大部分商超还在迷雾中困顿寻找出路时，乐尔乐早已抓住机遇逆势起飞。
乐尔乐的硬折扣模式为售卖正期商品，从供应链、仓储物流、人效、自有品牌等环节压缩成本，进而为前端商品售价腾挪出更多下降空间。
在乐尔乐的发展史中，2019年是一个不容忽视的节点。在此之前，乐尔乐主要凭借B2B模式扩张，通过翻牌的形式扩大终端采购规模。但2019年后，乐尔乐逐步过渡到紧密型加盟模式，并发展合伙制直营店，进一步扩大终端影响力。
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2023年，乐尔乐向全国市场布局，新增门店1800多家。乐尔乐集团创始人陈正国称，期望2024年营收目标超过1000亿元，门店突破10000家。截至目前，乐尔乐总闭店率不到2%。
能取得如此规模的成绩，乐尔乐表示，是依托于湖南高桥大市场的供应链资源，其聚集了6500多家供应商，15万从业人员。其中，由核心的200多家“超级供应商”组成了乐尔乐的“超级供应链”。
为了支撑布局全国的野心，乐尔乐再度加码供应链建设。今年，乐尔乐宣布将在供应链上投资十亿。可见，乐尔乐对市场仍抱有乐观期待。
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进军全国和此前偏安一隅的逻辑不同，尽管押注长板，但仅凭供应链优势也难以勾勒出布局全国的蓝图。
尤其在零售行业进入买方时代的当下，千亿万店、进军全国的宏伟蓝图乐尔乐很难单打独斗，相比于“全球硬折扣鼻祖”奥乐齐ALDI，后者仍棋高一着。
不同于乐尔乐着重国内市场的发展，奥乐齐凭借其全球采购和自有品牌优势，即使放眼全球竞争力依旧强硬。在进军中国市场前，奥乐齐花了整整五年时间做市调，不仅有极致性价比优势，更有极致的细心和耐心。
而乐尔乐以加盟模式和联合品牌为发展重点，国际化程度和对于不同地区的运营经验相比起奥乐齐仍有欠缺。
所以，此时携手国美一定程度上可借由“前首富黄光裕”的名头扩大声量，吸引更多投资者的目光。合适的盟友对乐尔乐来说“如虎添翼”。
其次，国美超市若布局下沉市场的硬折扣模式，于双方而言将是一次供应链打通融合的试炼，还能为乐尔乐实现千亿万店计划增加资本。
或许此番合作对国美是雪中炭，对乐尔乐则是锦上花。选择同舟的双方，野心与焦虑并存。
03 是噱头，还是双赢？
无论是入局即时零售，还是有意发展硬折扣，都是刺激国美向上生长的动作，而乐尔乐的供应链优势恰好能满足国美当下的需求。同样，国美的线下经验和渠道，也具备帮助乐尔乐走向全国的能力。
看似是一场互惠互利的合作，但究竟是噱头还是双赢仍待商榷。毕竟对于国美来说，即时零售、硬折扣都不是好啃的骨头。
在即时零售领域，基于丰富的本地供给，配送时效从美团“30分钟万物到家”到携手无人机将3公里内的配送控制在15分钟，再到京东升级的“秒送”，履约力已卷到极致。在“快和全”两方面，国美和乐尔乐即便合璧也难以与即时零售的头部玩家相媲美。
于折扣模式而言，无论盒马还是永辉超市，“折扣化”进程均依托其基本盘。但国美超市更像是黄光裕“白手起家”的新事业，门店选址、仓储、配送、人力等各环节都处于战略摇摆与业务探索期，仅凭与乐尔乐的合作真能达到无痛转型吗？
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进一步讲，国美超市“专注于消费惠民和美好生活的潮玩时尚元宇宙超级店和全域新零售直播连锁体验店”的品牌定位囊括了多种“蹭流量”元素，冗长的头衔不仅模糊了零售的本质，更道不清国美超市真正的前进方向。
颓势尽显的国美无法依仗过往荣光，押注国美超市、入局即时零售，与乐尔乐缔结盟约也算是国美努力向外界传递“管理层没有躺平”的积极信号。
但在行业人士看来，国美如今的通病是：想要的太多，能实现的太少。
于乐尔乐而言，其董事长陈正国也坦言：乐尔乐可能离开高桥市场，不一定有这样的机会，正是高桥市场，给了乐尔乐全品类低价的生长土壤。
国美和乐尔乐的合作值得期待，但在这一场合作中，国美首先要明白的是何为“零售”，何为“人”。企业家具备坚韧敢为的探索精神无可厚非，可若企业存亡关乎数以万计的民生，就必须考虑战略方针是否知行合一，这才是企业家该有的初心和良心。
原文标题 : 国美黄光裕盯上乐尔乐，要即时零售还是硬折扣？
