如何把组织打造成“效率机器”？以及“效率机器”的两重挑战。
文 | 浩然
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01
效率机器
读历史的时候，把历史事件映衬到当下的商业世界中，会获得一些有趣的视角。
最近读战国史，算是一段各方势力激烈角逐的乱世，而终结这段历史的就是秦国。
秦国“奋六世之余烈”，多代人积累实力之后，用了不到10年灭掉六国，其战斗力和执行力让人惊叹，简直就是一台强劲的“效率机器”。
如果用现代组织管理学的知识来深扒当时秦国超高效率的由来，你会找到很多，比如：
战略目标极简且清晰，六代人都专注于一个大战略；
打造出了集权化的扁平式管理架构，郡县制使秦国政令能直达社会底层，秦王一声令下就能一杆子插到底，有着极强的社会动员能力；
此外，高层出战略，是组织中的“超级大脑”，而被原子化的组织个体不折不扣地服从和执行，保证了组织极强的执行力；
还有，给予组织中的个体超出预期的激励，废除世卿世禄，奖励军功，加官进爵完全依据杀敌数量来决定，同时严刑峻法，动辄连坐；
还有对组织外部的人力资源进行利诱，“废井田开阡陌”，推行土地私有，鼓励其他六国的流民来开垦荒地，开垦出来就是你的了，于是六国流民纷纷涌向秦国，秦国获得了当时极其宝贵的“流量”资源。
这其实很容易让人联想到当代商业世界的“效率机器”拼多多。
秦国与拼多多，八竿子打不着，但如果放在“如何把组织打造成‘效率机器’这一命题下讨论，就会顺理成章。
两者在不同时代的某个阶段都获得了极高的效率和执行力，前者横扫六国；后者强力挤上“格局已定”的电商巨头牌桌成为巨头一极，以“极致效率”著称，近一年更是因业绩大幅增长和市值超越阿里而受到更广泛关注。
一般我们讨论一个组织，会围绕其三要素——组织目标、组织结构、组织人员进行分析，下面我也大致按照这个框架展开。
02
组织目标
拼多多的战略目标是消费者第一、高效率、低价，秦国的战略目标是国君集权、富国强兵。
组织目标不是凭空而来的，它是依据宏观上的外部环境和微观上的内部环境而产生，两者组成了我们常说的“势”，组织目标就是建构在“势”之上的。
拼多多选择高效率和低价作为战略目标已有大量文章进行过解读，总得来说就是在充满不确定性的时代，判断了之后将进入到了消费降级周期，而已有的电商巨头阿里、京东都在搞消费升级，出现了战略误判，拼多多从效率和低价入手，实行了低端颠覆。
同样，战国时期是一段激烈杀伐的历史，充满了更大的不确定性，秦国战略目标的选择也深深植根于那个时代的需求。
其实，秦国的战略目标并没有什么新鲜和惊人之处，其他六国也深知君主不能大权旁落，争夺地盘就是要靠充足的粮草、强大的战力，甚至为此也进行了改革，比如魏国的李悝变法、赵国的赵武灵王胡服骑射、韩国的申不害变法、楚国的吴起变法。
这些变法里都或多或少有一些商鞅变法的影子，像李悝变法，其实最早废除了世卿世禄制，也奖励耕作，还用自己编写的《法经》来规范民众社会活动。
商鞅入秦时就带了一本李悝的《法经》，商鞅变法的一些理论依据就来自于这里。
还有军功爵制下的“分封”，其实早在春秋末期晋国就有“下大夫受郡、上大夫受县”（当时郡比县小），而楚国也有“楚爵”奖励军功。
可以说，商鞅变法是挑选出春秋、战国时代各国变革中最有组织效率的一些措施，围绕自身组织战略目标进行了组合式创新，并且坚决执行到底。
其他六国也察觉到了这个组织目标，甚至往这个方向改革，为什么就没能坚持下来呢？
一个很重要的原因就是秦国当时太落后、太偏僻。
是的，对于当时变法而言，极度的落后反而让秦国成为最没有包袱、最适合将变法执行到底的国家。
从外部环境来看，秦国太落后，从春秋时期起，东边的晋，南边的楚，就把秦国挤压在戎狄地区，完全没有发展空间。而且，华夏各国更是视“五环外”的秦人为夷狄，不邀请甚至不允许他们参加当时的盟会。
况且，位于关中腹地的秦国并不能与中原的核心物流通道——黄河真正衔接，从而形成了一个相对独立的经济区，对于东方六国来说，向西扩张缺少物质的凭借。也就是说，攻击秦国性价比太低了。
所以，秦国即便变法也无法引起东方六国太大关注。相反，曾经先后建立霸权的魏、楚、齐、赵等在变得强大或得到霸权之后往往面临国际社会的联合绞杀。
简言之，魏、楚、齐、赵都被竞争对手盯得太紧了，竞争对手不允许他们一家独大，他们也会因对家的动向而动作变形，本应休养生息，结果却耗费国力去打一架。
而从内部来看，秦国的贵族阶层是最弱的。春秋战国时期的贵族，爵位世袭，采邑私有，无功受禄，国君也拿他们没办法，他们甚至还能引起内乱，像田氏代齐、三家分晋、楚国分裂。
而偏僻落后的秦国贵族阶层本就不强，商鞅变法前又在各种变故中几乎自相残杀殆尽，留下大量土地，成为国君可控制的公田。
对于魏、楚、齐、赵来说，分封制下形成的贵族阶层是他们赖以维系统治的基础，像齐国在齐桓公时期取得了天下共主的地位，“九合诸侯，一匡天下”，就是团结了广大贵族取得的地位，不会贸然就对贵族阶层动刀子。
用现代组织管理学来说，魏、楚、齐、赵等大国都陷入到了各自的价值网中。
“价值网”是说，一个组织的思维模式由这个组织积累下来的经验以及外部的客户、竞争对手、供应商等共同决定。这是组织的力量来源，但也像一张大网，把组织的思维牢牢缚住。
大国不仅时刻紧盯对手的动向，动不动打一架，消耗自身国力制衡对手，而且他们试图依赖旧的意识形态和组织形态来解决新问题，这使他们问题不断。
比如齐国，最初和魏国大战，接着又趁燕国内乱进攻燕国，后来又联合韩魏打击楚国、秦国，四面出击，结果最后落得五国伐齐的下场，即便后来田单复国成功，也已元气大伤。
齐国其实很多时候并没有占领或统治更多领土的意图，只是囿于春秋时期的争霸思路，只是想打服别人，让别国承认其“天下共主”地位。这反而造成其军事、外交从不沿着一条线在走，而是战略目标模糊不清。
相比齐国，楚国有着扩张领土的意愿，春秋、战国时代一直在扩张，但规模扩张后的治理却出现了严重问题。
因为楚国并没有适时转变期组织形态，还是沿用原来的思路大行分封，分封太多反而削弱了楚王的直辖力量。
吴起在楚国施行变法后，对楚国贵族势力进行了一些限制，楚国国力有所恢复，但楚悼王死后，强大的贵族势力立刻叛乱，射杀了吴起。从此，楚国几乎再也没有扩张，一直在消化过于广大的疆域。
所以，没有价值网束缚、轻装上阵的秦国在最初就具备了某种“天时”因素。
同样，拼多多从下沉市场起步时，阿里、京东早已占据电商行业的大半壁江山，不少业内人士都倾向于认为，电商赛道的竞争已经尘埃落定。
阿里、京东紧盯对方的动态，一路高歌猛进，押注消费升级，因为相比于白牌、无牌产品，品牌能给电商平台带来更多的GMV和更高的利润率，中低端产品对于他们来说不具有战略上的性价比。
而即便也认同下沉市场的价值，也赞同高效率、低价等电商原则，但对于新崛起的拼多多，两大巨头并没有给予过多关注，甚至认为是“流量端的奇淫技巧”，直至拼多多日渐壮大，两大巨头也只是分别拿出对表性的产品淘特、京喜来迎战，这给了拼多多崛起的时机。
而当发现消费降级趋势日渐明显，拼多多成为真正的威胁时，巨头真正想变革，却发现规模高达几十万人的庞大组织难以形成有效管理，人效越来越低，内部更是利益集团遍布，原有的意识形态和组织形态已无法解决新问题。
还有，跟商鞅变法同样，拼多多的低价措施也并没有太多原创，很多也是把其他企业的措施拿来围绕目标进行组合式创新，然后进行更极端的测试和选择。
历史总是惊人的相似。
可以看出，当时代充满不确定性，或者面临大变革时，就进入到了某种“逆淘汰”阶段：不是谁做得更大、更多、更先进，而是谁更坚决、精准触达目标，犯得错误最少，谁就能笑到最后。
03
组织结构与组织人员
从组织结构来看，秦国和拼多多都采用了集权化的扁平式管理架构，这种结构极具动员能力和执行力。
商鞅变法的重要举措之一就是“废分封，行郡县”。周朝的分封制是天子分封诸侯，诸侯分封卿大夫，卿大夫对自己的领地（采邑）是有治权的，诸侯还不能干预，采邑的臣民只忠于卿大夫，不必忠于诸侯（国君），这样的架构效率和执行力就无从谈起。
商鞅变法后，不论血统论军功，按军功大小重新确定尊卑贵贱及爵位俸禄。而且，即便封爵，对自己的封地也只有财权，并无治权，也就是只能收税。
原先属于贵族的那些臣民被重新编组，归皇帝任命的地方官管理，变成直属国君的编户。
所以，秦王一声令下就能一杆子插到底。
但集权化扁平结构非常依赖“人治”，与之相匹配的是最高层决策者作为“超级大脑”来制定战略，指明方向，而最底层的民众被分离出所有组织，作为原子化的个体不需要有太多见解，排除掉外界所有干扰，高度服从上层领导者。
商鞅最初见秦孝公时说了这样一句话：
“且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者暗于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”
其实意思就是，普通人习惯于他们所习惯的那种生活方式，而专家学者们的见解，又往往局限于他自己专业的那个狭小的知识领域。这两种人，教他们在他们的位置上，遵照规定，处理刻板事务，是上等人选。但不能跟他们讨论大计方针、政纲政策。智慧的人指出方向，平凡的人实践执行。
所以商鞅认为不读书没有文化、淳朴务农、守法的“愚民”才是最好的管理对象。
拼多多的公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工。而据晚点LatePost报道，其基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名，甚至不知道真名和性别。
拼多多从面试环节就在筛选适配组织的务实、高效率、高执行力人员，为了赚钱可以牺牲一些个人自由度，能接受高压、绝对服从的人才能留下来。
哪怕领导做了某项决策，需要把某个人调离上海总部去外省开辟业务，这个人也会迅速服从安排，搬家到外省做之前不怎么熟悉的工作，在拼多多这样的人并不在少数。
事实上，“效率机器”不只是把人力资源“原子化”，几乎所有资源都会被拆解到最细，进行原子化的调用和组合，以谋求效率最大化。
比如秦国，其实已经就有非常精细的“数目字管理”，养牲畜就有12项考核指标，甚至犯人也被分成了26个等级，每个等级的口粮都有微小的差别。每个人也被量化为国家机器中的一部分，以便作为人力资源来调用。
甚至秦国军队的作战也被进行了极简的拆解，任意一人只需要进行半小时训练，就能成为秦军重弩兵中的装填手，用腰腿的力量，把重弩的弓拉开，装上箭之后，再交给射手去发射。而射手专门负责瞄准和发射。
相比之下，要成为赵武灵王胡服骑射团队中的一员，要先学会骑马，至少3个月，再学拉弓3个月，训练半年消耗的草料和粮食再算进去，比秦国的成本和效率高了相当多，很难进行大规模复制。
拼多多也把平台商家进行了原子化拆解，以前淘宝的皇冠店铺、大品牌旗舰店，在拼多多变成了模糊掉店铺和品牌的一个个SKU，商家产品获得流量的多寡纯粹以价格高低判定，无异于是对店铺和品牌进行的一次“废除世卿世禄和军功爵制度”。
但这也意味着，被拆解的店铺和品牌不仅失去了定价权，也失去了与平台抗衡的能力。除此之外，商家也被平台强控制，平台甚至还上线“自动跟价”功能，随时调低商家的商品价格，以保持最低价。
商家作为平台的竞争资源被原子化切割，然后精细化运作，以便高效调用进行惨烈的攻伐。
此外，在对人的奖惩上，“效率机器”给予远超个体预期的激励和惩罚。
秦国是一手拿军功章，一手拿狼牙棒，奖励之丰厚和法律之严苛不用赘述。秦法鼓励邻里互相告发，但并没说需要证据，甚至制裁诬告的法律也没有，以致商鞅最后被诬陷谋反都没有辩护权，有口说不清。
这有点像“仅退款”功能，并不需要什么证据，商家也没有任何解释机会。
这种奖惩方式在管理学上其实有章可循。1957年，美国心理学家麦格雷戈在《企业中人的方面》一文中提出，人的本性是懒惰的，厌恶工作，绝大多数人胸无大志，缺乏进取心。唯一的办法是经济利益为主要激励手段和采取严厉的惩罚制度。
它假设“人性本恶”，因此认为最有效率的方式就是“胡萝卜加大棒”。
其实除了威逼和利诱之外的第三种方式是信仰，它假设人有善意的部分且能被不断激发，但用价值观和文化输出方式激发人的善意非常不效率，因此一般会被“效率机器型组织”摒弃。
04
两重挑战
大秦帝国为什么二世而亡？
我看到了很多解释，比如有人认为秦国这种模式其实是一种“计划经济”模式，只适用于战时状态。而且随着战争结束和统治范围的扩大，信息的数量和复杂度爆炸性增长，这是当时的技术条件处理不了，再高明的超级大脑也会瘫痪。
而能处理经济和社会多样性和复杂性的恰恰是各种自由博弈和松散的组织，组织间竞争是经济得以高效运行的组织基础，秦国恰恰消灭了各种组织，消灭了社会发展的活力和潜力，所以导致了崩塌。
还有人认为，秦国即便打赢了，也仍然忽视“无效率”的社会道德建设和文化建设。
还有各种解释，不一一描述。但这说明，我们通常认为的超高效率甚至极致效率不完完全全就是好事，任何事物都有其两面性，组织是各种因素相互博弈和平衡的结果，偏用或偏废任何一种因素都会带来一定的后果。
比如效率与公平，就存在博弈关系。
经济学认为，效率只是相对于那些参与决定的人而言的，比如两个人来考虑我们这个企业的利润最大化，只要这两个人能达成协议，能实现他们两人之间利益的帕雷托最优，就是有效率的方案，如果其他人没有参与决策的过程，这个决定的效率可能没有反映他们的利益。
拼多多的极致效率不是商家的效率，如果商家因为激烈竞价而使商品质量变差，也不会是消费者的效率，只会是拼多多的效率；Manner咖啡想用最少的人实现最大化盈利，如果工作人员压力过大，跟顾客激烈冲突，就不是员工和顾客的效率，只是Manner的效率。
还有，效率与可持续发展，也存在博弈关系。
一家企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是它的效率越高、对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。
比如之前阿里、京东消费升级，把大品牌看得最终，其实就是为了更多的GMV，是营收的效率，下沉市场和消费降级作为“无效率”的版块被两者轻视，从而也失去了探索更多可能性的机会。
这两点是效率型组织在达到一定发展阶段后必须面对的挑战。
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原文标题 : 拼多多与商鞅变法
