稳中求进的经营韧性底色。
作者|王迟
编辑|杨舟
11月29日，美团发布2024年第三季度业绩，报告期内美团实现营收936亿元，同比增长22.4%。在消费同行集体动荡的当下，这份市场的最后一份互联网答卷，好于市场预期。
虽然这份财报，获得不少市场关注度。但是对于美团而言，基本和此前的财报指引数据预期相符。因此，对于这份成绩单，美团CEO王兴表示：“本季度，公司各项业务均实现稳健发展，我们将继续满足用户的需求、助力并扶持商户的经营、关怀并支持骑手的发展，与生态伙伴们实现共赢。”
同一份财报，内外部不同的反应，来自双方对于企业经营韧性的视角差异。和市场往往依据财报数据，从外部视角判断企业经营健康度不同。于美团而言，财报数据只是本季度的经营结果，生态共赢才是稳健发展的内在原因。
从钱流动的方向来看，美团建设生态共赢的关键词，可以总结为六个字：“该省省，该花花”。省钱层面，本季度新业务亏损10个亿，相比上一季度少亏了3个亿。对比美团2023年每个季度经营亏损都在50亿左右，今年持续减亏的美团无疑是省字当头。
花钱方面，本季度费用同比增长5.2%。其中销售及市场费用179.5亿元，同比增长6.2%，这个主要是用户激励，推广和广告开支费用。行政管理费增速为10%，主要是员工薪酬增长。不过费用增长低于营收增长，花钱的效率持续提高。
其中以餐饮外卖为主的核心本地商业板块，本季度相较于第二季度经营利润环比出现了下滑，经营利润率由25.1%环比下降4.1个百分点至21.0%。对此美团表示主要是因为季节性因素导致骑手补贴增加及交易用户激励占收入百分比增加。
该省省、该花花的美团，正在不断摸索骑手、商家、消费者三方共赢的生态平衡，巩固经营韧性。
正如管理层在财报会议上所说：美团更加注重理性和高效地运营，集中资源进行高回报率的投资和支出。通过精确的市场定位和全面的服务体系，美团在整个业务周期中实现了稳健的利润增长，并在多类别、多层次和季节性需求之间找到了平衡。
01 业务协同提效
第三季度，美团年交易用户数、年活跃商户数、年交易用户的年均消费频次均持续增长，创历史新高。其中，代表到家的即时配送订单数增至71亿笔，同比增长14.5%。代表到店的酒旅方面，本季度到店酒旅业务订单量同比增长超过50%。
到店和到家双增长的同时，同期的市场销售费用同比增长6.2%，远低于营收和订单数量增速。花更少的钱，拿到更多的增长，是组织调整之后业务协同带来的提效“省”。
在管理理论中，“协同”和“聚焦”往往有着一体两面的关系，前者相信多个业务之间可以发生化学反应，从而发挥“1+1＞2”的作用，而后者则强调保持核心优势的重要性。对于平台经营而言，做好业务协同的同时，保持核心竞争力的聚焦至关重要。
因此在4月份，美团迎来历史上最大的一次架构调整：整合的美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台将合并成为“核心本地商业”板块，王莆中出任核心本地商业CEO。这是美团年内进行的第四次架构调整，意在提高业务协同效率。
在架构调整后，业务层面可以将到店和到家业务整合起来，协同发展，提高运营效率；组织层面，美团不再设置到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门调整为直属于“核心本地商业”，更好地实现管理聚焦。
其中，神会员作为组织调整后推出的第一个全面升级的会员产品。此前在第二季度，刚刚开始试点，截至7月初参与“神会员”的商家数就已达500万家。严格来说，神会员对美团二季度的业绩影响不大，二季度更多的是到店与到家业务走向融合自然发生的协同效应。
在此基础上，组织变革带来的业务协同性在第二季度初显成效后，三季度协同效应进一步加强。
作为神会员全面打通并完整覆盖各类消费场景的第一个完整财报周期，本季度神会员进一步升级扩容拓展至全国，商户积极响应参与，目前到店酒旅业务已报名参与的商户占比超过50%。受益于会员体系打通，美团到店酒旅业务年活跃商户数再创新高。
组织调整带来的更高资源融合和管理效率下，本季度美团闪购日均单量突破1000万单，用户数和交易频次均实现双位数增长。七夕当日，订单量峰值更超过了1600万单。
过去，在餐饮外卖时期，美团的业务协同主要指餐饮外卖的高频低毛利，带动到店团购的低频高毛利，是“高频+低频”的流量协同。现在，零售科技时期的美团，业务协同更进一步走向了流量+运营的双向协同。
02 该省省该花花
报告期内，美团2024年第三季度经调整净利润为128.29亿。更高效率的业务协同，带来更大的订单规模。但是对于低毛利的本地生活服务平台而言，想要实现利润增长关键还在于减亏“省”。
如果说提效“省”，核心是打通不同业务的组织壁垒，提高资源的流通效率，是深挖成熟业务的增长潜力。那么减亏“省”，则是强调打掉新业务补贴换增长的模式，提高新业务的高质量发展能力。
在减亏层面，本季度新业务经营亏损10亿，比此前彭博预期的17亿少了7个亿，相当于省出高于市场预期的7个亿利润。
对内而言，也比上一季度少了3个亿，比去年同期少了41亿。目前看新业务减亏超额完成了任务，之前美团预期今年新业务目标亏损是100亿（去年是200亿），目前为止前三个季度共计亏损59亿，按此节奏，今年新业务的全年亏损额大概率会少于指引的约100亿。
减亏之下，新业务的增长并没有停止。报告期内，在远超市场预期的减亏幅度下，三季度新业务收入242亿，同比增长28.9%，远高于之前几个季度的增速，环比上一季度也有小幅提升，花钱的效率在提升。新业务正在走向可持续增长的经营韧性。
对这些大公司来说，降本增效，减少亏损项目也都是大趋势，阿里，腾讯基本都这么做，即使是拼多多的多多买菜，也开始在克制扩张，把重心投向了海外电商Temu。
超预期减亏带来的经营性利润之外，在本季度美团还产生了不少非经营收益，使得利润超预期。
当然，对于企业经营而言，减亏绝不等于不花钱，而是把每一分钱都花在刀刃上。
在该投入的地方，美团花钱也是丝毫不含糊。比如在管理费用方面，本季度有10%的增长，该项费用通常用于员工薪酬，可能是由于开拓海外业务带来的开支增长。
另外在本季度周期内，美团继续落实和完善一系列举措，包括“骑手友好社区”通行解决方案、上线“骑手之家”功能、试点骑手疲劳管理机制等，进一步丰富骑手关怀、为骑手提供更多权益保障和支持。
在相关部门的指导下，美团积极推进“骑手友好社区”建设，截至10月底，美团与中海物业、万科物业、金科服务等七大物企合作推出的“骑手友好社区”通行解决方案已累计服务超过160万名骑手，预计年内将在全国过万个小区落地。
同时对于餐饮行业，美团也在持续助力，缓解行业压力，维护生态健康。
今年11月，美团外卖升级餐饮“繁盛计划”，给专注产品、探索创新的商家真金白银的补贴，推动行业创新。这项计划前期投入十亿元，以现金形式会在12月底起分批到账。未来还会在产品迭代、服务优化、供应链改造等方面持续投入。
此外，在中小型商家的新店流量扶持，从原本的7天延长至最多14天；还有针对商家对行业过度竞争的忧虑，美团简化了营销工具，保证营销活动期间的合理流量分配；美团为500多个品牌提供了“AI智能选址”服务，帮助他们开设“品牌卫星店”，且这些卫星店能享受6至12个月的“佣金返还”支持。
03 美团的壁垒是什么
向内持续提效减亏，对外坚持投入共赢生态。
省钱、花钱、挣钱，三不误的美团正在用组织调整和真金白银构建自己的经营韧性。
根据传统的互联网入口理论体系，服务这件事情，其实不太容易建立真正意义上的壁垒，用户选择服务入口的忠诚度，远远比不上他们对于搜索、社交和电商的路径依赖。
搜索引擎的壁垒在于输入框，社交网络的壁垒在于关系链，电子商务的壁垒在于供给端，这些壁垒的核心都在于互联网平台可以在网络世界建立流量入口的先发优势，并持续扩大。相对而言，本地生活服务平台不可能垄断物理世界的入口。
如果所谓“吃喝玩乐”服务会让用户主动选择一家互联网公司搭建的平台，那么原因只能是这里能够给出更为便捷和高效的体验链条。
本季度71亿订单背后，是近8亿美团用户在用消费投票的结果。一个公司所做的业务或许是有限的，但用户的需求却往往是无限的，在有限和无限之间，则是一个企业的智慧。
为了更好地满足更多的消费需求，报告期内美团闪购继续探索创新模式、扩大优质供给。10月，名创优品与美团宣布达成深度战略合作，目前已在美团开仓500家。大型零售商开始加速布局美团之外，年内将在美团上线超过800家闪电仓形态的“24H超级店”，服务消费者全天候的即时消费需求。
从团购到餐饮外卖再到即时零售，变化的是风口，不变的是至今美团依然在不断地完善供给，扩充服务边界千方百计满足消费者。或许正如王兴此前饭否创业时，曾经给用户定制的印花文案一样，“你必须很努力，才能做到看起来毫不费力”。
今天美团的经营韧性，就藏在过去不断突破满足消费者需求的极限中。这也是王兴颇为推崇的《有限和无限游戏》一书中，作者詹姆斯·卡斯所说“有限的只是我们的视野，而非我们所审视的事物本身，意识到这点，就能够突破任何界限。”
原文标题 : 美团三季报：业务协同，生态共赢
