2025年3月31日晚间，据36氪报道，阿里拟收购原钉钉创始人陈航（花名：无招）创办的两氢一氧公司的投资人股份，无招将接任钉钉CEO，正式回归阿里，原CEO叶军调回集团“另有任用”。
这场人事更迭的官方口径是“为加速AI战略升级”，但若结合钉钉近五年的战略轨迹，终止云业务分拆、让钉钉独立运营、召回无招，《新立场》认为这既是阿里对“云钉一体”时代的一次隐性纠偏，也是其在AI浪潮下对To B业务逻辑的重新校准。
当然，无招的回归被赋予多重隐喻。作为钉钉的缔造者，他曾在2015年以“中小企业普惠”的极客精神从零打造出这款国民级应用，又在2021年因“云钉一体”战略与集团方向冲突选择出走。
如今阿里以收购其创业公司“两氢一氧”投资人股份的形式召回这位“叛逆者”，无异于承认当年战略试错的代价：钉钉并入阿里云后，尽管用户数突破7亿、年收入超2亿美元（据2024年Q4财报），但出现生态开放度下滑、ISV（独立软件开发商）抱怨“平台沦为渠道商”等问题，暴露出大客户导向与普惠基因之间的错位。
而职业经理人的进退，往往成为巨头战略转向最隐晦的注脚，叶军的调离，无疑为这场战略分裂画上了阶段性句号。
无招的“产品主义”与叶军的“运营思维”，本质上代表了To B业务的两条路径——前者信奉工具价值，后者追逐生态捆绑。
在AI技术重构企业服务逻辑的当下，阿里选择重拾“产品优先”的初心，某种程度上也是阿里对“客户第一”价值观的重新宣誓。这场回归的终极命题，或许不在于无招能否让钉钉“再次伟大”，而在于其在战略摇摆中学会与创新者共生。
01、阿里战略摇摆下的钉钉沉浮
2015年，无招带着一支不到10人的团队，在湖畔花园用“共创”模式孵化出了钉钉，其初心直白而锋利——用极简工具解决中小企业的管理痛点。这种“产品主义”基因，让钉钉在三年内用户破亿，甚至倒逼微信推出企业版应战。但2020年的“云钉一体”战略，却将这颗To B新星强行绑上阿里云的战车。
时任阿里云智能总裁的张建锋（行癫）曾宣称，“钉钉是阿里云通向企业服务的入口”。自此，钉钉的使命从“服务中小企业”转向“为阿里云导流大客户”。战略的急转弯很快引发化学反应，无招坚持的标准化产品路线，与阿里云的大客户定制化需求格格不入。
钉钉被要求深度集成阿里云的专有云架构，导致产品复杂度陡增，中小企业用户抱怨“功能冗余、体验下滑”。这种撕裂在2021年达到顶点，当年钉钉用户数突破4亿，但口碑评分却跌至App Store办公类应用最低谷（2.7分），无招最终选择挂冠而去。
当工具型产品被强行纳入生态化运营的宏大叙事，其独立价值往往成为牺牲品。无招的价值恰在于此，他不仅是钉钉的缔造者，更是阿里体系内罕见的“产品原教旨主义者”。其离开后，接任者叶军虽延续用户增长（2024年钉钉MAU达7.2亿），却不得不将60%的研发资源投向大客户定制项目。这种“用规模换定位”的策略，让钉钉逐渐褪去普惠底色，沦为阿里云销售漏斗中的一环。
转机出现在2024年。随着阿里云分拆计划终止，集团开始重新审视To B业务的底层逻辑。新任CEO吴泳铭在财报电话会上直言：未来十年，阿里将坚持“用户为先、AI驱动”。
集团CEO既已发话，这番表态很快转化为组织动作：钉钉从阿里云剥离独立运营，无招以“收购两氢一氧投资人股份”的形式回归掌舵。这场看似寻常的人事调整，实则暗含三重纠偏信号：
其一，战略重心从“云优先”转向“AI优先”。独立后的钉钉不再背负为阿里云导流的KPI，转而聚焦将AI能力转化为企业生产力工具；
其二，生态定位从“控制者”回归“连接者”，这种克制的背后，是阿里对To B业务的新认知，当企业服务进入AI时代，生态繁荣度远比短期佣金抽成重要 ；
其三，全球化布局从“野蛮复制”转向“本土适配”。收购无招创立的“两氢一氧”（HHO），表面看是人才召回的手段，实则暗合阿里出海战略的升级需求。而HHO在日本市场验证的“本地供应链+数字化工具”模式，也是钉钉突破海外市场亟需的能力。这种“用本土经验反哺全球化”的路径，也是阿里应对TikTok、SHEIN等新势力挑战的关键。
但纠偏从未意味着问题的终结。钉钉的独立运营虽挣脱了“云钉一体”的枷锁，却也陷入新的资源博弈——当阿里云、新成立的“数字智能”事业群与钉钉同期争夺AI算力与数据资源，无招能否在集团内争取足够支持？当“客户第一”的价值观遭遇商业化压力，普惠理想是否再度让位于营收指标？
这些追问，恰是阿里To B业务螺旋式进化的缩影，每一次战略回调，都在为下一轮试错埋下伏笔。
02、谁该为钉钉的“失速五年”担责？
无招的回归，表面上是一场人事更迭，实则是阿里在AI时代对技术路线与利益分配的一次抉择。
钉钉从“云的附庸”转向“AI核心平台”，不仅关乎产品逻辑的重构，也暗含集团内部资源争夺与生态话语权的重新洗牌。这场博弈中，执行者的进退、创新者的宿命与权责的错位，共同勾勒出了现在互联网巨头的系统性困局。
叶军主政钉钉的四年，恰是阿里All in大模型的激进期。为配合“云钉一体”战略，钉钉的AI能力被深度绑定于阿里云的大客户服务体系——政务、金融、能源等头部行业成为主战场。叶军甚至组建了“A1000团队”为各行各业的前一千家中大企业提供服务。
以浙江省政务云项目为例，钉钉定制开发的智能审批模块需调用阿里云专属算力，功能虽精准匹配客户需求，但开发成本高、导致标准化产品迭代缓慢。这种“重定制、轻平台”的策略，短期内推高钉钉商业化收入，如2024年大客户贡献占比超60%，但也埋下隐患，这种“行业特供”模式无形中削弱了其原有的普惠优势。
此外，叶军时期钉钉的动向也都指向了另一个关键词：商业化。但钉钉的商业化潜力还并未显现。去年11月14日，钉钉披露，阿里2025上半财年统计周期，钉钉ARR突破2亿美元。而在2024年春节前后的飞书全员会上，飞书CEO谢欣提到，2023年飞书的软件订阅收入就已超过了2亿美元，同比实现了翻倍增长。这2亿美元的订阅收入均来自外部客户，还不算字节内部的使用情况以及部署和定制化的费用收入。
而无招的“场景化AI”主张，则是试图回归钉钉的底层基因：聚焦高频刚需场景。例如将自然语言交互能力嵌入钉钉文档，实现“对话即生成PPT”；或通过AI Agent自动串联审批流与财务系统。这些看似简单的小功能，却更贴近中小企业的真实痛点。
两种技术路线的分歧，直接牵动了企业生态利益的重新切割。叶军时期，钉钉的ISV生态呈现明显“金字塔结构”：头部厂商通过行业解决方案瓜分大客户预算，中小开发者因资源门槛被迫退守长尾市场。但这种失衡不仅抑制了创新活力，更让钉钉与“让每个企业享受数字化红利”的初心背道而驰。
也因此，无招的回归被生态圈视为阿里政策回调的信号，有消息称，钉钉正测试“AI能力分级开放”机制，中小ISV或可通过贡献场景数据换取低门槛接入权限。
后续需要处理的矛盾则集中于集团资源的再分配。钉钉独立运营后，技术资源的争夺从“外部协同”转为“内部博弈”。以AI训练所需的算力为例：阿里云主导的“通义”大模型需持续消耗高性能GPU集群，而钉钉的私有化模型部署同样依赖底层算力支持。无招若想实现AI能力全量开放，必须争取吴泳铭在资源调度上的倾斜。
值得一提的是，此刻吴泳铭的角色转变，恰好反映了互联网公司的权力游戏规则：企业决策失误的代价往往由“前任”承担（如逍遥子卸任后云业务分拆终止），新任掌舵者则以“救火队长”姿态收割舆论红利。这种循环中，真正的战略反思往往被“人事更迭”的喧嚣掩盖。
而叶军的调离，也印证了职业经理人的被动处境：战略方向由顶层设计者（逍遥子）拍板，执行层却需承担试错代价，成为"替罪羊"。成则功归“战略前瞻”，败则咎在“执行偏差”，这种权责失衡，成为巨头战略摇摆的缓冲垫。
长远来看，如何平衡权力与责任，将是阿里需要面对的重要课题。
此外，数据资产的归属权更成敏感议题——钉钉每日10亿级工作流数据，究竟是优先反哺集团大模型，还是用于训练垂直场景AI工具？这不仅是技术路径的选择，更是一场关于“数据主权”的暗战。
03、写在最后
无招的二次掌权，本质上验证了阿里战略纠偏的底层逻辑：允许试错，但需设定容错边界。
从“云钉一体”的激进捆绑到“AI优先”的独立运营，钉钉的战略摇摆恰是巨头应对技术周期的缩影。当新浪潮来临，企业往往需要先“过度修正”验证假设，再通过组织调整回归稳态。
这种“进两步退一步”的迂回，看似低效，实则是避免颠覆性风险的无奈之举。 对阿里而言，真正的考验或许在于当纠偏成为常态，战略定力与试错成本的平衡点该如何锚定？ 当无招们一次次被召回“救火”，组织是否已丧失前瞻预判的能力？
这场回归的终局，可能既不取决于无招的产品天赋，也不仰仗叶军的运营手腕，而在于阿里能否在AI时代重构一套可持续的利益分配机制，那就是技术路线之争不再沦为零和博弈，生态伙伴不再被迫“选边站队”，钉钉的AI叙事才能真正超越组织内耗，回归商业本质。
*题图及文中配图来源于网络。
原文标题 : 无招回归钉钉，是阿里对“战略纠偏”的纠偏