文丨方文
出品丨牛刀财经（niudaocaijing）
谢欣可能很郁闷，飞书能够支撑字节十几万员工日常运行，以及整个生态25亿用户的项目开发，过去三年来飞书是有口皆碑，但就是用户寥寥。
CEO谢欣对自家的产品足够的自信，其对外形象标签也是对产品极致追求的极客范儿。
飞书是少有的把“先进企业”挂在自己家slogan上的企业，在飞书的官网上还写着，“源自字节跳动，实现高效增长。”
确实，很多人对飞书好奇，主要是其背后和字节以及张一鸣高度绑定，这位80年后年轻企业家一度成为比肩当年马云的人物，其所崇尚的OKR管理理念更是受到互联网企业广泛追捧。
OKR在国内其实是没有存在感的，大家“只闻其声不见其人”，除了字节之外没有很好的对标企业。飞书和OKR画了等号，甚至为了更好地配合宣扬OKR，还上线了个OKR科普网站，教育这些落后的企业学习OKR，并如何用OKR（飞书）实战。
1、先进即小众
梁汝波今年初的字节全员会上定了个调很有意思，叫字节现在行业领先没那么多了。
其中提到了To B业务飞书和火山引擎，二者的研发投入不低于抖音和tiktok，但是roi不是很划算。
其实大家经常所说的字节大力出奇迹，其核心在于通过前期的超配投入，来实现业务规模的扩大，实现核心支出的稳定。与此同时匹配相应的商业化，逐渐摊薄研发等支出，以实现业务盈亏平衡，将业务模式跑通。
飞书的研发和投入完全就是按照这样的思路进行。但不幸的是，缺乏了算法的加持，在比拼产品力的层面上来看，飞书没有跑通。
此次梁汝波对于整个集团的定调对于飞书来说也意味深长，字节没那么领先了，飞书的先进度也是不够的。
去年底，谢欣公布了飞书的营收情况，年度经常性收入达到1亿美金，实现了里程碑的时刻。
以营收净额为里程碑，对于谢欣来说还是早了。按照当前飞书的支出和营收情况，1亿美金实际上基本就够给员工发一个月工资。
为什么飞书曲高而和寡？一个重要的原因就是太清高，飞书把自己标榜成先进企业的同时，也失去成为一个通用SaaS产品的机会。
飞书秉承了字节张一鸣的“Context，not Control（提供上下文，而非控制）”管理方式，讲究的是自下而上灵感激发，崇尚Google的精英文化，即精英是不需要管理，而是需要激发。
但实际上，这是一个比较小众的需求。尽管中国的企业家表面上是追求扁平化、员工主动性等，但实际上骨子里大多都还是老旧做派，家长式管理的需求要高于平权管理。
IDC发布的《中国中小企业生存现状报告2022》显示，中国的中小企业对于数字化的需求，很大一部分比例还停留在信息化和IT设备的建设上。
飞书所瞄准的“先进企业”，只是极小的一部分。数据显示，中国当下5000万的企业规模里，极大比例都是传统的中小型企业，2021年的一个数据是，象征着先进理念的互联网科技相关企业为35.6万家，在整个企业总数的盘子里比例非常小。
这也就不难理解，为何飞书声势浩大地推出三年后，用户的比例还是过不了千万。
根据第三方机构QuestMobile的统计数据，2022年3月，飞书月活仅为611万，远不及2.2亿月活的钉钉和9800万月活的企业微信。
2、摸着企微、钉钉的石头过河
飞书此前的想法是在产品力上拼一把。To B产品没有算法加持，在字节的生态里就算得上是一个“吃螃蟹”产品，通过产品力的优越性来实现市场规模的扩大是飞书的路径之一。
谢欣本人更是一个颇为理想主义的产品经理。
在对于谢欣的相关报道中，提及较多的是性格比较固执，关注重点全部在产品本身，甚至抠细节抠到了极致，有报道提到，谢欣的内部有一个千人级别的“谢欣反馈群”，一旦有老板的指令，就有小助手来“报”。甚至有报道提到，飞书的员工认为谢欣不懂B端市场，有时候连评审一次PRD（产品需求文档）都要花费6个小时。
其实到这里大家都发现了，谢欣的性格像极了早期钉钉的陈航，即对产品细节的机制追去。这非常适合一款产品早期的发展需求，但是当产品已经跑起来后，这样的性格就会拖累后期的发展。
如今的飞书，也正在从产品的偏执中走出来，到更切实的业务场景。2022年下半年开始，谢欣在内部会上重点提及了海底捞、夸父炸串、沪上阿姨几个新客户案例。这使得飞书争夺的焦点赛道中又增添了餐饮。有报道提到，飞书还想把绝味鸭脖这样的餐饮客户从企业微信中抢过来。
相比效率、协同这些，企微和钉钉有着更加切实的应用场景。
比如说企微和微信打通，可以帮助企业和客户进行沟通，实现私域流量的建设，这也是近两年来零售行业最为看重的能力。企微的优势不言而喻，凭借着微信13亿的用户数规模，企微在零售、餐饮等对外的领域里站稳了脚。
钉钉从最初的打卡功能到如今的PaaS平台，已经成为了老板管理工具，并且随着钉钉开始云钉一体以及众多服务商的接入，钉钉实际上开始成为PaaS平台。
3月22日飞书的春季未来无限大会上发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”，其中多维表格开始更加倾向于消费领域的销售场景，应用引擎和集成平台则更像是钉钉的低代码和PaaS平台。
飞书开始向消费、银行、金融、游戏、制造业等领域扩展，将方向转为更加切实的业务场景，也意味着飞书更加务实。从去年开始，梁汝波对字节进行“去肥增瘦”，对人员结构等进行调整，据报道飞书也是重灾区，创造更多的营收就成为了飞书的燃眉之急。
另外据报道，由于国内的商业化进程缓慢，飞书开始将目标瞄向海外市场。此前，飞书的前身lark就是字节国际化业务中的内部沟通工具，并且推出时间海外早于国内。
飞书的考虑是还是付费习惯更好，要比国内的中小企业对SaaS的付费习惯好，更加有利于商业化。
其实飞书还有一个隐藏的路径，那就是配合国内企业的国际化进程，飞书和lark的有优势合并，能够争取一波中国企业出海的红利，这反而是企微和钉钉目前不具备的优势。
按照当前飞书的产品进化的态势和对海外市场的重视程度，基本上可以看出飞书的战略方向，那就是按照企微和钉钉的进化路程进行产品的迭代和完善，然后将模式复制到海外市场。
再次形成国内外的联动，这可能是目前飞书最大的优势了。
原文标题 : 飞书“非输不可”？
