出品 | 财银社
文章 | 翠花、贾茹
编辑 | 何碧
2014年，马云正在苦心思索如何改造实体商业，在他的构想中，让线上商业与线下商业，如何从针尖对麦芒变为相敬如宾，是改造与破局的关键点。
彼时的传统零售巨头银泰百货老板沈国军也面临着自己的难题，曾几何时银泰百货也称得上是一座城市是否高端的标志，但随着电商的冲击以及零售业态的变化，百货业遇冷，银泰的“含银量”变低，甚至被调侃成“铜泰”。
于是，双方便在这不经意间摩擦出了火花，2014年底，阿里斥资52亿港币，成为银泰百货的第二大股东。
银泰帮助刚刚崛起的天猫，让众多知名品牌入驻了天猫。作为回报马云给予了银泰极高的溢价，使得银泰完全融入了阿里的体系之中，成为阿里在新零售领域的重要一环。
在这起并购中尝到甜头的阿里，也看到了改造实体商业的希望，并在之后开启了与实体商超的“联姻之路”。
2015年11月，马云在接受央视财经采访时再次表示，纯电商在未来将会面临巨大的挑战，纯线下也会在未来遇到巨大的挑战。未来，会诞生一种新零售，就是线上、线下、物流、数据、技术的完美结合，诞生一种新的零售形态，这也会影响到城市的，新的城市这个商业区的变革，影响到供应链的变革，供给侧的改革。
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梦开始的地方
这个改革随着一个人的到来开启了加速度。
2015年底，侯毅从京东物流总监的岗位离职，加盟了阿里，作为京东物流体系建设的开拓者之一，在他看来，生鲜是电商最难啃的骨头，市面上的生鲜电商模式有着各种各样的缺点：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。对这些缺点的洞察是他的核心价值之一，他想做线上线下一体化的超市，把模式做重，但并未获得刘强东的支持。
侯毅来到阿里后，便对阿里的高层们提出了自己的想法：打造“生鲜电商+超市”的模式。
据说，关于这个想法的讨论在阿里内部整整持续了数个月，最终也推动制定了影响盒马未来的几个关键方向——线上订单一定要比线下多，30分钟冷链配送，要盈利。
很快，作为阿里“一号工程”的盒马开始了自己的征程，2016年1月，盒马第一家门店在上海金桥开业。开业当天没有剪彩仪式、没有开业宣传，一切低调进行，甚至盒马的高管都是分批前往。盒马App同步上线，只能用App买单，通过支付宝付款。
2017年7月14日，马云来到盒马金桥店，并在侯毅等一众高管的簇拥下，留下一张徒手抓帝王蟹的合影。这一年，金桥店的总营业额约为2.5亿，坪效是传统大卖场的3.7倍。引得沃尔玛、家乐福、永辉等传统商超的高管们排队参观。
内部筹备两年多的盒马鲜生，成为了阿里巴巴的新零售“标杆”，侯毅也不负众望，在这一年一口气开了18家门店。次年，侯毅首次提出要“舍命狂奔”，一下又新开了88家。
刚刚起步的盒马，虽有阿里的光环照射，但仍然缺乏一定的知名度，因此侯毅便亲自用两个广为流传的故事为盒马贴上了属于自己的金色光环。
2018年初，盒马在武汉开业，侯毅尝到了一种名为“藕带”的地方特产，当即拍板决定紧急采购。
藕带的生命期只有72小时，为了能让上海人民吃上新鲜藕带，盒马白天采购、晚上空运上海，第二天一早进店销售。理论上，这批藕带最终只能销售24小时。
在后来的媒体采访中，这个故事一度被侯毅视为盒马的象征。
同年3月，有媒体爆料称，盒马鲜生水产品存在花式缺斤短两现象，上海市民购买的3只价值232元的梭子蟹，用6根粉色橡皮筋五花大绑，而这6根橡皮筋重量竟然接近670克，根据90元斤的单价，这些橡皮筋共价值120元……那也就是说，该市民买到了比螃蟹还贵的橡皮筋。
盒马鲜生创始人、CEO侯毅，今日微头条上回应：“今天起，盒马门店新立下两个规矩：一是螃蟹一律无绳售卖，安全原因必须有绳的，按只或者按净重卖。二是水产装袋后，袋子剪角去水后再称重。凡是没做到的，现场直接奉送。并称“就算全世界都这么卖，盒马也不能”。
这一句回应，也在不知不觉中，创造了一个新的行业准则，时至今日，仍然是水产卖家的“潜规则”。
侯毅与盒马的真诚自然也打动了消费者们，一时间，对于盒马的褒奖纷至沓来：申请仅退款秒退；外送超时10分钟就送6块钱的券；克数不足主动退钱；试吃好大份；蛋糕很好吃……
这也成为了盒马的巅峰时刻。
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大洋彼岸的山姆大叔
对于零售来说，无论商业模式如何变化，说到底，盒马提出的所谓新零售，就是想做中国平替版的“山姆会员店”。
这也是当时那几年的一个流行趋势——大家都相信，我们正在经历一场消费升级。
自银泰百货开始，马云想要占领的就是中产以上的消费群体，从盒马就更能看出来，其主打的依然是一个高端和面向中产群体，只不过用上游供应链和数字化的能力提升来降低成本，以相对更低的价格提供更优质的服务。
对于1996年进入中国的山姆来说，盒马的到来并未对其造成太大的威胁，虽然拥有共同的消费群体，但山姆与盒马却走出不同的风格路线。
首先在选址方面，双方就有着截然不同的理念，盒马的店铺集中在一线城市核心商圈，门店面积普遍在3000-5000平米左右，开一家店成本高达3000万元。但山姆将场地设于近郊，可以节省租金成本、物流成本，包括减少无附加值的过度包装、采用标准化的机械作业，减少人工分装的成本，都是为了集中人力和财务资源在提供优质低价的商品上。
在商品供应方面，山姆提供商品的原则就是“精”，在定好品类策略和方向之后，买手执行，在此过程中，买手必须跑很多的户外展、和大量的供应商谈，从价位、品牌定位、和会员的关系多方面考虑为什么选择这个品牌。正因如此，山姆的毛利率极低，盈利的重担落在了会员费身上。
而盒马则提出了一种全新的体验模式：以“吃”为中心，集生鲜市场＋餐饮店＋便利店为一体。
在生鲜方面，盒马引入的都是波士顿龙虾、美国帝王蟹、日本濑户内海的牡蛎、韩国的生蚝到巴基斯坦青蟹等进口鲜活的生鲜，对传统生鲜市场进行降维打击。最核心的99元一只的波士顿龙虾、3.9元一只的鲍鱼、245元一斤的俄罗斯帝王蟹，是明显的互联网爆款流量思维。
此外，盒马直接告诉用户“不卖隔夜菜”“不卖隔夜肉”。“日日鲜”系列包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等50多个品种的商品，都只卖当天的。所有的菜品打上电子标签，全程可溯，保证食品安全。同时实施无条件退款政策，西瓜吃了不甜，退货；苹果有虫，保证退货，而且赔款，并且不需要举证。
从表面上来看，山姆采用了一种大开大合的打法，用低价与量大来服务消费者，盒马则是用精致的方式来满足消费者的购物心理，但盒马的精致，更像是一件艺术品，需要大量的资源和资金去维持。
从供应链上来看，用钱绑定的供应商和零售商之间，利益既一致又向左，更容易为利分道扬镳，尤其是在当前反垄断的背景下，利益关系更加松散。
山姆本身愿意寻找有创新意愿和创新能力的供应商。举个例子，在解决会员戒不掉薯片又想要健康的痛点上，山姆和供应商一起探讨出用发酵技术做海苔脆谷物的方案。
在逐渐本土化的二十多年里，创新和执行力成为了山姆的核心竞争力。盒马要提供的不是烤鸡、麻薯、榴莲千层蛋糕等已经成为网红的同质商品，而是差异化商品，需要的不是复制和模仿，而是学习和创新。
显然盒马在高速发展的同时却缺乏了创新的勇气，从最终结果来看，盒马前不久提出的“移山价”，甚至开着大巴到山姆门前揽客，无不显示出盒马的焦虑与败局。
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但愿长醉不复醒
2019年，侯毅在阿里组织部大会上，面对全集团500多名核心高管，领了一个“烂草莓奖”，并且侯毅的汇报对象不再是张勇，而是B2B事业群总裁戴珊，这意味着盒马从独立板块降级为事业群子业务板块。
虽然在2021年8月，盒马重新回归集团，侯毅再次向张勇汇报工作，但盒马却不得不面临一个生存的问题：如何盈利。
虽然盒马在去年开始实现了盈利，但很多忠实粉丝却发现，盒马开始悄悄修改了会员权益。曾经最为盒马会员所称道的“买一根葱也能免费送上门”的每月31次免运费，单日不限次政策突然改成每日限1次；会员满99元免费送菜被彻底取消。
与此同时，盒马鲜生线下门店SKU从原有的5000多个缩减至2000多个，为了压低商品价格，盒马的思路是猛砍供应商，扶持自营商品，降低运营成本。
为了让自己实现盈利，消费者、供应商以及基层员工正成为盒马这场折扣化转型的代价。
如今阿里对于新零售的定位，更像是“非核心业务”。根据阿里2月7日披露的财报数据，上一季度中，阿里营收同比增长5%，但经营利润同比下降36%，净利润更是同比大降77%。阿里在财报中坦言，“因高鑫零售的无形资产减值和优酷的商誉减值，导致经营利润的同比下降”。
从经营数据上看，盒马已经成为阿里的负担。如果四季度剔除高鑫零售、盒马及银泰这类有实体零售运营的业务，阿里不管是收入还是经调整EBITA率都会有更好的表现——剔除后，集团总收入增长约 8%，经调整 EBITA 率也会比现在高约 4 个百分点至约 24%。
一方面是降本增效、改变市场预期的压力；另一方面，是阿里整体路径的调整。新任CEO吴泳铭是技术背景出身，一上台之后的战略重心也全面转向硬核技术层面。至于更偏向商业模式的新零售，其实已经被置于了决策层的边缘位置。
在这种情况下，从盒马到饿了么，命运的走向其实已经很明晰了。
只是，当一批又一批的热钱涌入这里的时候，没有人想到，那会是盛宴结束前，最后的狂欢。
如今，随着侯毅的退休，这场梦似乎也到了要醒来的时刻。
THE END
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原文标题 : 盒马鲜生，梦醒时分
